各有关单位：

　　我区农民多高层公寓建设面临时间紧、任务重、管理难等特点。我办通过现场检查了解，发现杭州余杭新农村建设有限公司的做法比较全面，为此进行了梳理总结，现予以下发，请认真学习。

　　附件：新农村公司多管齐下又好又快推进农民多高层公寓建设

2013年8月26日

　　附件

　　新农村公司多管齐下又好又快推进

　　农民多高层公寓建设

　　杭州余杭新农村建设有限公司（以下简称公司）作为我区农民多高层公寓建设的责任主体之一，截止目前，在建、已建项目9个，总建筑面积达106万平方米。针对农民多高层公寓建设任务重、时间紧、要求高的特点，结合崇贤新城农民多高层项目建设的自身实际，积极制定各项工作制度和措施，多管齐下，又好又快地推进农民多高层公寓建设。

　　一、注重规范管理，加强制度建设

　　（一）完善规章制度建设。在明确新城发展定位和已制定的《工程招投标》、《项目建设管理》等规章制度的基础上，立足当前实际情况，制定了《农居安置项目建设标准》、《项目管理人员工作职责》、《季度联查考核制度》、《代建例会制度》、《周工作会议制度》、《内业管理制度》、《项目管理人员日常管理指导意见》、《代建单位项目管理实施细则》等一系列管理制度，并将该一系列文件会同区级有关农居项目的文件汇编成册，下发至各项目管理人员及代建单位、组织学习。

　　（二）建立代建单位例会制度。为加强公司对项目建设管理，及时解决项目建设中的困难，公司定期召开代建单位例会，总结项目推进情况，明确下一步工作重点及进度计划，充分发挥代建单位在项目建设管理中的主导作用，并将定期例会形成常态，从而建立例会制度，用来规范代建单位行为，激发其责任心，督促其履行各项职责。

　　（三）建立项目季度联查制度。项目联查主要从工程安全、质量、进度、成本管理等四方面进行检查，并对考核评分进行量化。联查小组由公司专业技术人员、设计院工程师、各代建单位负责人及专业工程师组成，并邀请崇贤街道建管中心、区交通集团等有关部门一同参与。在联查中发现的问题由项目部落实整改并组织人员复查，对联查中考核成绩较差、发现较大工程问题的，除按合同文件进行违约处罚外，将视情况约谈参建单位相应级别的负责人，并要求采取有效措施限期进行改进。联查结束后公司组织召开季度联查总结会议，邀请街道、区交通集团项目人员参加，对联查综合考核第一的项目进行通报表扬，对考核较差项目进行“红、黄牌警告”，大会通报批评。

　　二、创新工作机制，科学管理项目建设各环节

　　（一）前期工作管理。1.设计方案的确认。方案设计前，公司会同崇贤街道就项目安置户型配比、总体风格进行论证。方案设计完成后，由公司与崇贤街道共同审查，并将设计方案的鸟瞰图、总平图、户型图、立面图以及设计方案简本等在相关村委进行公示，结合村委及拆迁安置户的意见修改、完善，完成最终设计方案，报规划部门审批。2.各项审批过程中充分利用“提前审批”和“模拟审批”相结合的办法，进一步缩短各项审批时间。

　　（二）招投标管理。公司在进行工程招投标前，着重做好施工图及工程量清单内审工作，减少因图纸、清单缺漏项而发生工程变更，招标文件中对投标单位中标后的各项职责条款尽可能全面、详细，中标后组织询标、合同谈判等工作，细致的前期工作能够有效的减少日后工程管理难度，提升项目推进的效率。

　　（三）项目建设期管理。项目建设由公司分管领导总负责、农居部经理全面负责、各区块组长分区块负责的原则对安置项目建设进行管理，各安置项目至少委派一名公司农居部成员作为项目管理人员负责现场的日常管理工作。工程质量、安全生产作为安置项目建设管理的重要控制内容，由农居部经理助理负责日常的工程质量与安全生产巡查，并负责项目建设过程中工程质量问题的协调与解决。

　　1.质量控制。在质量管理过程中，特别强调对原则性质量问题、交付后观感质量及质量通病等一些问题的检查管理。比如在桩基施工前邀请专业单位对楼层进行定位、支模板过程中督促监理单位对层高、开间尺寸进行测量，对钢材、混凝土、铝合金配件等重要原材料加强品牌监管、材料检测，从材料源头上杜绝质量问题。比如粉刷工程结束后检查是否有空鼓裂缝，阴阳角是否平直，地下室各类管线排布是否美观，影响净空，是否符合回迁户的宜居要求。再如加强对关键部位地下室、屋顶、门窗等部位是否渗水、外立面涂料或面砖色差是否过大等。具体体现在程序上，是（1）施工前。由代建单位组织施工图设计技术交底，由设计单位对设计意图、施工注意事项等进行交底，由施工单位与各参建单位提出施工图中存在不符合常规施工技术要求、较难施工等涉及日后施工的问题，并由设计单位结合图纸进行书面答复。尤其对影响住户使用功能、美观功能方面的问题提出修改意见，比如公共部位水管走向，套内空间利用等。（2）施工过程控制。建设过程中，一切以质量为中心，狠抓安全生产，兼顾进度。工程质量检查由施工单位自检，监理单位复检，农民监理、代建单位和公司驻项目管理人员抽检三道程序把控，检查合格后方可进行隐蔽工程和下一道工序施工。日常管理过程中，各项目管理人员加强现场巡查，发现违规现象及时指出并落实责任单位整改。除了区交通集团每月组织对下属单位工程质量检查之外，公司每季度还对各农居项目进行联查，项目部各参建单位每周、每月定期组织工程质量的检查，通过检查加强对工程质量的监管。（3）设计单位施工阶段服务。要求设计单位每周定期组织项目各专业设计工程师走访安置项目，解决近期施工过程中或施工图纸存在的专业技术问题。

　　2.投资控制。严格工程实施过程中的工程变更管理，确需进行变更的严格按照区级有关文件执行。并且，公司在日常的公司、部门会议中加强项目管理人员的廉政教育，杜绝发生腐败联系单的现象，同时与银行、施工单位签订建设项目资金监管协议，对施工单位工程款使用情况进行监管，避免资金挪用等情况的发生。

　　3.进度控制。根据项目实际情况，确定总体进度目标，将总体目标分解到年度进度目标、主要节点进度目标、各专业进度目标，并逐级分解到月度目标。在日常项目管理过程中，公司项目管理人员将施工单位原材料供给、机械设备、班组数量、施工工作面等实际情况与当前进度要求进行对比，是否符合当前进度要求。