各镇人民政府、街道办事处，市政府各部门、各直属单位：

　　《奉化市市属国有企业整合重组及管理体制改革实施方案》已经市政府同意，现在印发给你们，请认真贯彻执行。

奉化市人民政府

2016年3月1日

奉化市市属国有企业整合重组及管理体制改革实施方案

　　实施国有企业布局调整，深化管理体制改革，对进一步提升我市国有资本投融资能力和运营效率，更好地服务保障经济社会转型发展意义重大。根据市委、市政府《关于进一步深化国资国企改革的实施意见》（市委〔2015〕10号），结合市属国企实际，提出如下改革重组实施方案：

　　一、主要目标

　　（一）现代国有经济布局结构加快形成。科学整合国有资本和公共服务资源，组建若干家国有资本投资建设集团公司，支持民间资本参与国企改革重组，进一步扩大社会投资，优化与民生改善、转型发展、现代化新城建设相适应的国有企业布局。

　　（二）新型国资国企运营模式基本构筑。按照“政企分开、管办分离、市场化运作”的要求，构建以国有资本投资建设公司为主体的投融资和建设管理体制，实现“市级决策、镇街征迁、企业建设、分类管理”的公共项目建设运作模式，强化城市运行服务保障。

　　（三）国有企业发展管理水平显著提高。以资本管理为重点加强国有资产监管，以规范决策、提高效率、保值增值、增强活力、承担责任为重点深化国有资本授权经营管理体制改革，完善法人治理结构、管控模式和考核目标体系，不断增强国有企业发展活力和竞争力。

　　二、工作原则

　　（一）明确方向，突出重点。针对当前我市国资监管、国企运营中存在的问题和弊端，围绕政府投融资和项目建设体制改革，以资产重组整合为核心，以管理体制革新为动力，以做实做优重点国有企业、确保持久平稳运行为目的，对市属国企进行调整重组和资源优化配置，理顺监管运营体系，提高运营效率。

　　（二）整体规划，分步实施。对全市经营性资产进行统筹布局、统一监管，消除监管盲区，避免国企游离在统一、规范的监管之外。按照“整体谋划、分步推进、先易后难、先核心后外围”的原则，有序推进一批国企和资产调整重组、放开搞活、清理注销，使重组后保留的企业资产规模质量、核心竞争力和抗风险能力等有明显提高。

　　（三）分类整合，合理归并。坚持区分不同情况和类别，以行业为主线，实施“同行业同板块”归类整合，并逐步吸纳其他优质经营性资产进入，组建市属国企集团，突出主业，强化功能，加强管理；以产权为纽带，对不能完全整合进入集团的企业，进行出资关系清理和资产整合归并，并明确相应监管方式，推进市属经营性国有资产有效整合；以股权多元化为手段，积极引入实力雄厚的战略投资者实施开放性市场化重组，吸引增量，盘活存量，集中资源发展优势企业。

　　（四）完善机制，推动发展。企业重组和资产整合完成后，基本形成“市国资局—集团公司—下属企业”三级国资监管和集团母子公司管理架构。同时，改革运营管理体制，在市属国企集团先行探索完善治理结构、管控模式和激励约束机制等，带动市属国企按照现代企业制度要求发展。

　　三、整合框架

　　根据我市实际，参考周边县市整合经验，市属国企按照三级架构监管体制和运作模式推进改革重组：

　　市国资局出资设立市国有资本投资控股有限公司（简称市国投公司，与市国资局合署运营），作为市属国企集中、统一的出资平台，提供相应的管理与服务。考虑到企业债券等业务延续性，保留市投资公司由市国资局独家出资，并继续维持或划入新城开发、滨海建设、红胜海塘、宁南物流、经开科技、教育投资、锦山河建设、新农村建设、民生房地产等企业，以及国资持有的宁波原水集团股权，由市投资公司作为统一出资人。其余市属国企整体划转市国投公司，并以此为母体，结合相关业务板块设置，整合组建一批主业突出、竞争力强、支撑带动作用明显的市属国企集团（公司）。

　　（一）设立城投集团。将奉化市城市建设投资有限公司更名为奉化市城市投资建设集团有限公司，吸收整合东部新城、住宅经营、惠业、惠源、建筑设计院及原由建设（规划）局管理的惠江公司、园林管理处管理的园林绿化工程公司、房管中心管理的锦溪房地产等企业。城投集团主要负责我市城市基础设施开发、建设、管理及政府投资项目代建等。划入原由建设（规划）局承担的市政建设项目、园林建设项目及其他党政部门政府资金投资项目的建设职责。

　　（二）设立交投集团。将奉化市交通投资公司进行公司制改造，并更名为奉化市交通投资建设集团有限公司，吸收整合三高铁路、唯达公路、沿港公路、四明山公路、振兴公路、隧道养护中心、交通设计所等企业。交投集团主要负责我市各类公路、城际轨道交通、铁路、场站等项目建设，城乡公交和城际公共交通运营等。划入原由交通运输局承担的公路建设项目建设职责。

　　（三）设立水投集团。将奉化市力兴水利投资有限公司更名为奉化市水利投资建设集团有限公司，吸收整合安澜公司、水利水电建设工程公司、水利勘测规划设计院等企业，以及与水利建设相关的资产和对应的经营业务。水投集团主要负责我市水资源、内河治理等项目投资、建设、管理，市政府批准的其他重大项目投资与建设等。

　　（四）筹组商贸集团。新设立奉化市商贸发展集团有限公司，吸收整合工贸总公司、商业百货公司、市场发展中心、粮食购销公司、粮食总公司等企业。商贸集团主要负责我市商业服务业领域投资建设和经营管理等。

　　（五）筹组文化集团。新设立奉化市文化产业集团有限公司，吸收整合广电网络公司、新华书店等企业，并将奉化日报报业有限公司49%的股权、文广新闻出版局托管资产（电影院、剧院等）及体育馆等资产统一划转至集团。文化产业集团主要负责我市文化娱乐产业、大众传媒投资经营和发展等。

　　（六）重组旅游集团。将奉化市溪口旅游集团有限公司经营性资产分离出来，以现有的经营性资产、基础设施建设投入价值为基础，积极引入实力雄厚的战略投资者实施开放性市场化重组，通过设立相应板块的股份有限公司，开发运作溪口旅游项目。施行股份制合作后，继续保留溪口旅游集团，主要承担资源性、公共性资产及相关债务等管理职责，建立保障机制妥善分流安置企业职工。同时，强化资源集聚和资产整合，开展股权管理和旅游项目投资、运营等。

　　（七）重组水务公司。新设立奉化市水务建设有限公司，将自来水总公司进行公司制改造后整体划入，并吸纳欣源水务、清源污水等企业进行优化重组，主要负责我市自来水、污水处理等项目投资、建设、管理。

　　（八）重组担保公司。将奉化市锦茂投资公司、中小企业发展公司、农业投资公司整体划转到奉化市中小企业信用担保公司，合并同类业务进行优化重组，进一步理顺公司管理体制。

　　四、整合要求

　　（一）明确整合方式。按照新构建的国资出资（股权）架构，结合市属国企实际，本次整合分为财务报表整合和实质整合两种方式。其中，划入市国投公司的市属国企，一般宜按所处行业、企业属性等纳入国企集团，并在集团内部进行实质整合；市投资公司及旗下的市属国企，在完成出资关系清理和财务报表整合后，暂不作实质整合。

　　（二）优化企业布局。我市国资国企规划布局按照“六大板块、六大集团”进行整合重组，即城市基建板块（城投集团）、交通运输板块（交投集团）、水利基础板块（水投集团）、旅游业板块（旅游集团）、商贸业板块（商贸集团）、文化产业板块（文化集团）。各大板块按照完善国有资本运营主体要求，制定本板块集团整合重组具体实施方案，并报市国资国企改革领导小组审定，成熟一个推一个。本次整合重组将进一步明确各大集团职责和主业发展目标，集团内部应根据自身职能，理清板块内企业属性、业务开展、财务状况等，对“弱、小、散”企业进行清理整合，对尚在经营但效益不明显企业进行股权转让，对非正常经营企业进行清算注销，促进各集团规模化、集约化、专业化发展。

　　（三）严格整合时序。经过2—3年扎实推进，集团层面资产整合和改革重组基本完成。具体操作上，根据总体改革框架，对现有市属国企合并、重组、注销情况进行全面梳理，分步推进：

　　第一步，按确定的整合范围将相关市属国企划入市国投公司、投资公司，调整完善企业出资关系。其中，涉及整合重组的企业出资关系划转，对接集团组建、企业归并整合进度实施；其余企业出资关系调整，在2016年6月底前完成。

　　第二步，开展市属国企清产核资、资产评估及相关处置工作，并按业务板块设置完成国有股权和管理关系划转。选定2015年12月31日为基准日，分两批进行清产核资：涉及整合重组的企业在2016年4月底前完成；其余企业在2016年6月底前完成。

　　第三步，组织实施城投集团、交投集团、水投集团、旅游集团整合重组工作。其中，城投集团、交投集团、水投集团要求在2016年6月底前完成整合重组方案及公司“三定方案”制订工作，报领导小组审定，并在2016年11月底前完成实施工作；旅游集团重组根据溪口旅游股份合作进度同步推进。

　　第四步，按系统实施企业归并整合，落实国资直接监管。水务公司组建、担保公司整合工作在2016年10月底前完成；其他“弱小散”企业清理整合、清算注销等在2016年12月底前完成。